UFO
UFO - выбор года 2010
Рус
ГлавнаяНовостиСергей Сизоненко гость мартовского номера журнала Стратегии
Купить инфракрасный обогреватель UFO (УФО)
Рассылка от UFO
Ваш e-mail:
Ваше имя:
Новости сайта
Пресс-релизы
Защитный код:

Новости

 

«Если поставлена задача без привлечения материального ресурса, ты прекрасно понимаешь, что есть только ты и люди. Поэтому важно создать ценность, чтобы задействовать скрытый потенциал человека, способного генерировать энергию и гореть ярче, чем сам может себе представить» — рассказывает генеральный директор компании UFO «УФО Украина» Сергей Сизоненко.

 

Беседу ведет Ирина Коберник

Ключевой фактор личного успеха – это постоянное тотальное развитие. Для меня статичность – это потеря энергии, потеря интересов, потеря вдохновения. 

Я играю роль добыдчика полезных ископаемых и драгоценных камней. Все что я делаю – это показываю, где примерно они могут лежать. Далее, команда добывает, очищает, делает тонкую огранку. 


Всеопределяющим для меня является наличие внутреннего стимула

Идею я оцениваю с точки зрения ценности для компании в долгосрочной перспективе и с точки зрения наличия ресурсов для ее реализации.

 

— Поменялось ли Ваше видение эффективного управления компанией, когда с позиции коммерческого директора вы перешли на позицию генерального?

— Конечно. Если бы видение не поменялось, я не задержался бы на этой позиции дольше недели. В любом случае руководитель департамента имеет фрагментарное видение бизнеса, которое ограничено сферой интересов одной его части. Есть в целом миссия компании, есть ее цель, стратегические цели бизнеса, непосредственно задачи каждого департамента. Находясь на позиции коммерческого директора, я больше времени уделял позиции нашего продукта на рынке, так как его уникальная технология составляет ключевой фактор успеха. Я видел в большей степени коммерческую составляющую, и все усилия прикладывал для того, чтобы максимум ресурсов и внимания уделялось нашему департаменту.

Возглавив компанию, я стал видеть глобальную картинку, анализируя бизнес комплексно. Не с точки зрения пошагового процесса, а с точки зрения финансового результата — это кардинально меняло логику, мышления и отношения к бизнесу. Но, учитывая то, что мы попали в очень непростые условия — не только мы, но и вся наша экономика осознал, что искать возможности или источники финансирования на растущих рынках нельзя — пришлось искать эти возможности в нашем внутреннем потенциале. Проанализировав имеющиеся у нас ресурсы, я осознал, что уже являюсь руководителем компании, а не коммерческим директором.

 

— Какие приоритеты Вы определили для себя, когда возглавили компанию?

— Компания была продуктово-маркетинговым проектом, в котором ключевым фактором успеха было наличие уникального продукта, фактическое отсутствие конкуренции в этой отрасли. Главная задача состояла в продвижении продукта, в занятии позиции на рынке, выстраивании системы дистрибуции, в достижении престижного уровня мерчандайзинга в торговых точках. Учитывая то, что мы охватывали колоссальное количество сетей, этому приходилось уделять огромное внимание. Маркетинг выступает движущей силой, звеном, объединяющим потребителей и нас. Роль компании сводилась к сервисному обслуживанию.

В прошлом году все кардинально изменилось, включая потребительское поведение. Мы поняли, что конкурировать прежними темпами и методами уже нерезультативно. К тому же, серьезно изменилась конкурентная среда, поскольку мы фактически сформировали культуру спроса на наш продукт, открыли ворота в этот бизнес конкурентам. Необходимо было кардинально менять стратегию продвижения, коммуникации и, учитывая сезонность, переориентироваться на поиск ресурсов эффективности внутри компании. Мы начали с общих процессов, а сейчас детально усовершенствуем налаженные процессы, оттачиваем для того, чтобы достичь конкурентного преимущества за счет эффективных бизнес-процессов. Мы, как многие компании в перид быстрорастущего рынка, немного увлеклись сами собой. Нам не хватало долгосточного планирования. Потеряв в деталях, мы поняли что бизнесы сейчас становятся сугубо нишевыми по продукту, по стилю управления, по маркетинговой коммуникации. Мы сейчас хотим очень жестко определить наши ниши, войти в них, закрепиться и быть господствующей компанией. Это главная задач и фактор успеха нашей компании на данном этапе.

 

— Какие задачи решали в кризисный год?

— Прежде всего, мы поменяли стратегию коммуникации с потребителем. В этом году, что касается идеологии продвижения, мы изменили и расширили каналы коммуникации, переосмыслив также и саму идею продвижения. Также, была поставлена задача в условиях кризиса усилить коммуникативную связь и сделать ее более эмоциональной и личностной в работе с нашими клиентами, поскольку это определяет возможность быстро решать некоторые индивидуальные задачи, начиная от вопросов поставки, заканчивая финансовыми вопросами. Мы не просто поставили задачу: были выделены ресурсы, проведено обучение, еженедельно оттачивалось мастерство работы.

Следующая задача — это оптимизация затрат — как средство достижения в нынешних условиях финансового результата. Мы выстроили систему внутренней коммерческо-финансовой аналитики, маркетинговой аналитики. Для меня очень важно создание такого мощного и сильного отдела маркетинга, поскольку мы компания с серьезным маркетинговым уклоном. Ранее у нас не было собственно отдела маркетинга, и мы пользовались услугами агентства, которое формировало нам и концепцию маркетингового продвижения. Тем не менее мы увидели, что темпы и направление движения нашей компании не соответствуют темпам развития других компаний, поэтому нам пришлось формировать собственный департамент. Фактически с чистого листа была создана система внутренних регуляторов, индикаторов оценки деятельности персонала, начиная от функционала заканчивая процедурами взаимодействия. Мы создали внутренний устав в виде четких регламентов, мы смоделировали весь бизнес-процесс, определили все ключевые точки риска, определили систему контроля. Можно сказать, что результаты уже есть. Могу сказать, что в принципе это уже имплементировано в компании, это работает.

 

— Как вы реформировали команду, когда возглавили компанию?

— Мне было просто, потому что я свой старт в компании начал на позиции коммерческого директора. Это ключевое звено, которое было сформировано уже тогда. Были пересмотрены все внутренние процессы, функционал компании, каждого департамента. Мы определили ключевые требования, компетенции каждого сотрудника, выработали оптимальное наполнение структуры и требования к каждому специалисту, к каждому руководителю. Прагматично отточили структуру так, что каждый человек стал создателем конкретной ценности. У нас нет «процессников», кроме секретарей, для которых именно качественный процесс является главной функцией. В компании есть сформированная культура к себе, к партнерам, соответственно мы всегда должны быть на высоте и должны соответствовать этим трендам. Таким образом, сформирована общая структура. Но подход к каждому человеку ищется отдельно, исходя из личностного понимания бизнес-культуры, исходя из личностного потенциала. Огромная составляющая общего успеха компании определяется работой с людьми.

Если поставлена задача без привлечения материального ресурса, т.е. ты прекрасно понимаешь что денег нет, а есть только ты и люди. Поэтому вожно создать определенную ценность, чтобы задействовать скрытый потенциал человека. Нужно генерировать энергию в человеке так чтобы он горел ярче, чем даже может себе представить. В этом моя миссия. И львиную долю времени я посвящаю именно тому, как отыскать внутренние ресурсы в компании. Я помню первые недели работы и вызов, когда мне поставили задачу и дедлайн за два месяца выровнять организационные процессы. Первые две недели мне говорили что люди работают на пределе сил. А я прекрасно понимал, что в этот момент нужно было бросить вызов, поднять планку, к которой сложно тянуться на первых порах, но потом мышцы тренируются, и потенциал увеличивается. Как в процессе накачки мышц. Я каждое утро плаваю в бассейне. Я прекрасно понимаю, что долго и нудно нужно махать ногами. Но если раньше я проплывал с трудом три дорожки, то сейчас я плыву уже пять. Аналогия очень простая. Нужно поймать приманку.

 

— Расскажите, как вы выстраиваете свою систему дистрибуции?

— Я могу сказать, что это было нелегко, но в принципе мы достигли максимального в сфере теплотехники показателя дистрибуции на рынке. На момент, когда мы выходили на рынок с новым продуктом, учитывая нашу коммуникационную программу, очень важно было обеспечить представленность продукта.

Мы выбрали три составляющих дистрибуции: национальные сети, региональные сети, и локальную дистрибуцию, чтобы задействовать абсолютно все каналы, использовать все возможности дистрибуции. Учитывая тренд последних лет колоссального динамического развития сетей, понятно, что основной объем реализации осуществлялся через этот канал.

Для того чтобы выстроить качественную коммуникацию с потребителем было принято решения внутри компании промо продвижение нашей продукции, поскольку прямая реклама сформировала только узнаваемость. Не было знания о продукте, не было лояльности. Систему промо продвижения отстраивали в национальных масштабах. Мы оригинально оформляли точки продаж. Ставили своих консультантов, которые выполняли все функции полного цикла продаж, начиная от выявления потребности заканчивая завершением сделки. Я сам ездил и езжу в поля и оцениваю уровень наших консультантов на голову выше чем у промоутеров. В июне 2009 мы начали программу подготовки промоутеров. Фактически в октябре мы определили тот состав, который вышел на работу. И что важно для меня, мы этим составом на 85% отработали весь сезон и мы рады, что люди и дальше хотят работать с нами. Если говорить об остальных каналах продаж, то они не настолько значимы с точки зрения объемов продаж, но важны в перспективе, поскольку мы понимаем, что рынок будет перераспределяться.

 

Какие стратегические цели стоят у вас в ближайшем будущем?

Чтобы строить стратегию нужно видеть какой будет компания в ближайшие два три года. Мы сейчас это обсуждаем, потому что как раз пишем новый бизнес-план. И я вижу что идея бизнес-плана подразумевает колоссальные стратегические изменения относительно коммуникации с потребителями. Меняться будет также наша маркетинговая стратегия, продуктовый асортимент, ценовая политика. Это сделает нас более гибкими, чтобы глубже проникнуть на рынок. В сегменте элитных продуктов будем строить прямую коммуникацию с потребителями. Мы видим что это дает результат.

Сейчас для нас стратегически важен также поиск новых сфер реализации. Идей много. Самое главное, что кроме идей у нас есть еще и сильная команда, сильное промо, марктеинг и узнаваемый бренд. Это может синергично поддерживать друг друга и определять успех. Исходя из этих составляющих, будем формировать стратегию. Ее реализацию вы увидите в ближайшем сезоне.

 

По каким критериям определяете живучесть идей?

В бизнесе есть романтики, которые видят поверхностно и легко поднимаются в облка, не видя будущего и шагов реализации идей. Я в этом отношении гибрид циника-прагматика и романтика. Идей бурлит много, однако я четко понимаю и знаю что такое материализованная идея. Это огромное удовольствие видеть, как идея, рожденная за этим столом, через два три месяца реализуется в готовый продукт, прибыль, маркетинговый проект. Идею я оцениваю с точки зрения ценности для компании в долгосрочной перспективе и с точки зрения наличия ресурсов для ее реализации. Я понимаю что существует множество идей, но как руководитель должен пропустить их через грубый фильтр и имею право определить что реализуемо, а что нет.

 

Что вам приносит наибольшее удовольствие в работе?

Это может звучать несколько пафосно, но в целом – это миссионерство. Я пришел в эту компанию с огромным багажом традиций. Мне посчастливилось до этого проработать в шести сильных компаниях с разными руководителями. И я сегодня я реализовываю все то лучшее, что есть в моем опыте. Придя сюда я старался показать ребятам, что есть много возможностей во внешних сферах, совершенствование как в профессии, в сфере деятельности, в карьере. Я знаю и верю что люди ходят на работу с удовольствием. Я вижу по горящим глазам. И большего удовольствия для меня как для руководителя не придумаешь.